第五章 多部门企业（公司）区位
企业发展过程中，随着经营范围和规模的增大，其内部结构也发生变化。多厂（部门）企业（公司）①逐渐代替单厂（部门）企业。多部门企业（公司）区位具有与单部门企业不同的特点。
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① 公司是企业的一种基本组织形式。在市场经济国家，公司在经济活动中起着十分重要的作用，多部门、多区位企业绝大多数以公司形式出现，故本章及第六章有时将公司与企业通用。
第一节 企业增长的空间轨迹
随着经济的发展，企业规模不断增大，大型公司在经济中的地位日益突出。早在80年代早期就有人指出，世界上100个最大的经济单位中，一半为国家，一半为大型公司（转引自参考文献）。1997年，世界上年收入在1000亿美元以上的大公司有10家，而世界上绝大多数国家的国内生产总值均低于1000亿美元。本节讨论为什么企业规模逐渐增大及其伴随着企业规模增大的多区位扩张规律。
一、企业增长动因及战略
（一）企业增长动因
企业增长的原因很多，其中主要是由于规模经济、内部交易、技术优势和竞争激励。
1．实现规模效益。企业经营中存在着两种成本，即固定成本和可变成本。固定成本是指在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的工资和固定资产投资等；可变成本指一定时期内随产量的变化而变化的费用，如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。由此，在一定范围内，企业生产规模扩大，可带来单位生产成本的下降。这种范围的上限，被称为最佳规模（optimum size）。随着专业化生产水平和组织能力的提高，这种最佳规模在不断扩展。随着规模扩大而带来的效益增加，即规模效益，或规模经济。表5—1列出汽车工业不同部件的效益规模。而汽车制造公司需要年产200万辆才能从规模经济中获取最大效益。为了获取规模效益，激励着公司的增长。
2．实现交易内部化。由于市场的不完善，导致了企业之间交易成本的增加。为了减少市场交易成本，企业可通过扩大经营范围，实现内部交易。一些研究表明，多数公司的早期扩张是企图实现对供应和市场的控制。这种实现内部交易的动机既具有经济意义又具有战略意义。企业进行两个或两个以上相互关联的活动，要比这些活动分离地由多个企业进行更为有效率，从而实现范围经济（economies of scope）。范围经济与规模经济不同，它是指由于企业经营范围扩大而获得的效率。实现内部交易的战略意义表现为减少市场风险，提高供应和市场的确定性。
表5-1 汽车工业不同部件（生产活动）的生产效益最低规模
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活动 |
获取最低生产成本的生产量（辆） |
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发动机铸件 |
1000000 |
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其它铸件 |
100000～750000 |
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动力系统制造和装配 |
600000 |
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车轴制造和装配 |
500000 |
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板件轧压 |
1000000～2000000 |
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喷漆 |
250000 |
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总组装 |
250000 |
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广告 |
1000000 |
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金融 |
2000000～5000000 |
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R＆D |
5000000 |
资料来源：参考文献，表3。
正因为如此，科斯（R．H．Coase）1937年在《论企业的性质》中明确指出：“企业将倾向于扩张，直到企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一个企业中组织同样交易的成本为止”。
3．技术优势的发挥。一些具有某种技术优势的企业，将趋于在本领域内扩张，以发挥其技术优势。一般来说，由于市场不完善，技术的价值很难在市场交易中充分实现。为此，具有这些技术的企业通过该技术在企业内的使用，来获取较大的收益。另一方面，进一步的技术开发需要大量投资，这种投资必须有大规模生产才能支持。表5—1所列出的汽车工业R＆D获取效益和最低规模为500万辆，由此导致了世界汽车工业主要由少数大公司控制。其它产业中也有类似现象。
4．来自竞争的压力。企业之间的生存与发展竞争十分激烈。为了实现长期生存这一基本目标，企业必须发展。因为，从积极的方面看，发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业的支配地位；从防御的角度看，发展是使企业不被竞争对手所击败，从而生存下去的有效手段。有时，有的企业为了取得首先行动的优势，可能采取新的扩张行动；而其它企业为了取得竞争均势，交换威胁，可能随之向不同区位、不同部分扩张。
除以上四方面外，企业扩张还与管理者和企业的行为有关。企业扩张可为管理者带来成就感。大的公司规模使公司具有较强的实力（势力）和讨价还价的力量，并易于从多方面（包括股票市场、金融机构等）获取资本以继续增长。为了减少风险，企业也向多种经营领域扩张。此外，政府支持也促使了公司的增长。许多国家，国有公司常居全国大公司之列（如在法国和意大利，最大的三家公司中均有两家为国有公司）。我国近年来的“抓大放小”政策以及政府积极促成的“强强兼并”，也促进了大公司的进一步扩张。
（二）企业增长的战略与方法
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
1．横向一体化。横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：①扩大原有产品的生产和销售；③向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国1895—1972的公司增长战略分析，1895至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主，80年代以来，其它形式的扩张才较多出现。
2．纵向一体化。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。图5—1大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
3．多样化。多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。
战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6％。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。
多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。